학교는 학습하는 조직이 되어야 한다.
교사학습공동체는 교사들이 학교문제를 해결하기 위해 함께 공부하고 연구하는 학습조직이다.
공동체에서 중요한 원리는 개인비전을 넘어 공유비전을 함께 수립하는 일이다.
저자 피터센게는 [학습하는 조직] 8.9.10장.11장에서 '학습조직 구축의 핵심 규율' 4가지를 제시한다.
개인적 숙련/ 정신모델/ 공유비전/ 팀학습 4가지이다.
그 중 10장 공유비전은 학습공동체가 유지되기 위한 매우 중요한 원리라 강조한다.
그리고, 공유비전과 시스템적 사고에 대한 연관성을 설명하며 그 중요성을 강조하고 있다.
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10장. 공유비전
<공통 관심>
공유비전이란?
* 영화<스파르타쿠스>: 모든 군사들이 "내가 스파르타쿠스다“ -> 한 개인에 대한 충성이 아니라 공유비전을 향함 = 자유인이 될 수 있다는 꿈
- 공유비전은 아이디어가 아니다. 사람들의 마음속에 있는 힘, 깊은 감명을 주는 놀라운 힘을 말한다.
- 학습조직에서 매우 중요하다--> 학습에 집중력과 활력을 제공하는 원천이기 때문.
- 적용학습이 아닌 무언가를 창조하는 생성학습은 비전에 열광해야 가능
- 많은 사람이 마음으로부터 몰두하는 비전이며, 각자의 개인비전이 반영되어야 가능.
<공유비전이 중요한 이유>
1. 공유비전 없이 AT＆T, 포드, 애플이 이룬 업적을 상상하기란 불가능하다
1) 수천 명의 에너지를 모아, 다양한 사람들 사이에 ‘공통 정체성’이 만들어짐
* 교세라의 이나모리 가즈오: ‘내면을 들여다봐서’, 자신만의 기준을 찾아내라고 강조
‘비전이 무엇인가’가 아니라 ‘비전이 무엇을 하느냐’가 중요하다.
2) 공유비전은 서로를 불신하던 사람들이 협력해서 일하도록 해주는 첫 단계이다.
2. 공유비전과 학습조직
1) 공유비전 없이는 학습조직도 없다.
2) 스트레스가 발생하는 상황에서도 멈추지 않고 지속할 수 있는 방향타를 제공.
3) 자신을 사고방식을 드러내거나, 자신의 관점을 포기하거나, 개인이나 조직의 약점을 파악하는 것이 한층 쉬워진다.
3. 공유비전과 장기적 헌신
1) 사람이 장기적 관점을 가지게 되는 것은 그래야한다는 의무감 때문이 아니라 그러고 싶다는 바램 때문이다.
2) 공유비전을 구축하기 위한 원칙과 지침-> 개인적 숙련에서 나온 원칙과 통찰을 집단의 염원과 헌신공유라는 영역으로 확장시킨다.
<공유비전을 구축하기 위한 규율>
가. 개인비전 독려하기
1. 공유비전은 개인비전에서 나온다. 이것이 바로 공유 비전이 에너지를 얻으며 사람들의 헌신을 끌어내는 방법이다.
2. 자신만의 비전이 없으면 다른 누군가의 비전에 ‘참여’하는 것밖에 안 된다. 추종이지 헌신이 아니다. 개인적 비전은 공유비전을 구축하기 위한 토대이다.
3. 개인비전에서 공유비전이 만들어지는 전형적인 방식은, 의식을 가진 리더가 모두 각자의 비전을 논할 수 있을 만한 방법으로 개인 비전을 독려하는 것이다.
나. 개인비전에서 공유비전으로
* 사진과 홀로그램: 사진은 반으로 자르면 각각은 전체 이미지의 일부만 보여줄 뿐이다. 그러나 홀로그램은 나뉜 부분이 전체 이미지를 그대로 보여준다.
1. 초반의 개인비전은 ‘나의 비전’이지만 공유비전으로 성장하면 동시에 ‘우리의 비전’이 된다.
2. 하향식 비전 제시(비전 선언문)의 문제점
① 일회성 비전 ② 구성원 개인의 비전에 토대를 두고 있지 않음: 활력과 헌신 불가
③ 비전은 문제를 해결하는 해결책이 아니다: 리더의 일상 업무의 중요한 부분으로 간주되어야 한다. * 하멜과 프라할라드 “창조적 전략이 형식적으로 진행되는 연간 기획에서 나오는 경우는 거의 없다”
3. 조직 구석구석에 있는 사람들의 개인 비전과 연결되기 전까지는 진정한 ‘공유비전’이라 할 수 없다 -> 공유비전으로의 성장은 개인비전의 상호작용에 따른 부산물로 성장: 지속적인 대화 필요- 개인이 자신의 꿈을 거리낌 없이 이야기하고 타인의 꿈을 경청하는 법을 배우는 대화여야하며 이 과정에서 무엇이 가능한가에 대한 새로운 통찰이 서서히 나타나는 법이다.
⇒ 복수의 비전이 공존하도록 허용해야 하며, 모든 개인 비전을 초월하고 통합하는 옳은 행동 방향에 귀를 기울여야 한다.
다. 비전의 확산: 참여, 헌신, 순종
- 참여: 찰리 키퍼 “참여는 선택에 의해 무언가의 일부가 되는 과정이다. ”
- 헌신: 비전 실현에 참여할 뿐만 아니라 온전한 책임감까지 느끼는 경우.. 잠 못 드는 밤을 보내는~
- 순종: 대다수의 경우로 수동적으로 따르는 상태. 어느 정도까지는 비전을 지지한다. 그러나 진심으로 참여하거나 헌신하고 있지는 않다. 가장 문제가 되는 것은 진정한 순종이다. 이때의 헌신은 ‘팀의 일원이 되기 위한 것’일 뿐이다.
비전에 대한 여러 가지 태도 헌신: 비전을 원하고, 그것이 실혐되도록 노력할 의향이 있다. 필요하다면 어떠한 ‘법(구조)’이든 만들어낸다. 참여: 비전을 원함. ‘법의 정신’ 안에서 가능한 무엇이든 할 의향 진정한 순종: 비전의 이점을 봄. ‘법조문’을 따름. ‘충실한 병사’ 형식적인 순종: 전반적으로 비전의 이점을 봄. ‘그럭저럭 충실한 병사’ 마지못한 순종: 비전의 이점을 보지 않음. 의무사항으로 이행, 진심으로 동참하지 않음 불응: 비전의 이점을 보지 않고 실천할 의지도 없음. “억지로, 하고 싶지 않다” 무관심: 비전에 찬성도 반대도 안함. 무관심. “ 이제 돌아가도 돼?” |
* 헌신적인 사람의 특징
- 활력, 열정, 흥분 등을 동원하여 일을 하며 게임의 규칙에 따라 움직이지 않는다
- 게임규칙이 비전 달성에 방해된다면 규칙을 바꿀 방법을 어떻게든 찾아낸다.
* 전통적인 조직: 순종만을 요구. 헌신을 통해 방출되는 에너지를 통제하고 감독하는 일에 조심스러운 입장을 지님
라. 참여와 헌신에 대한 지침
ㆍ 스스로 참여하라 , 정직하라, 타인이 선택하게 하라
⇒ 헌신도 매우 개인적인 일이어서 강제를 해봐야 순종 정도의 결과를 얻을 뿐이다.
마. 지배 이념과 비전
1. 공유 비전의 구축은 더 큰 활동의 일부분일 뿐이다⇒ 비전, 목적, 사명, 핵심 가치 같은 조직의 지배 이념을 발전시키는 것이다 ⇒ 지배 이념은 ‘무엇을?’, ‘왜?’, ‘어떻게?’라는 세 가지 핵심 질문에 답을 제공한다.
ㆍ비전: ‘무엇을?’에 해당. 우리가 만들어내고자 하는 미래의 모습이다
ㆍ목적(사명): ‘왜?’에 해당. ‘우리는 왜 존재하는가?’에 대한 조직의 답으로 조직 나름의 방법으로 세계에 기여하고 차별화된 가치에 일조하고자 한다.
ㆍ핵심 가치: ‘비전을 향해 나아가는 과정에서 우리는 어떻게 사명과 일치되게 행동할 것인가?’라는 질문에 대한 답으로 성실, 열린 자세, 정직, 자유, 동등한 기회, 장점, 충성 등으로⇒ 조직이 비전을 추구하는 과정에서 매일의 일상이 어떻게 펼쳐지기를 바라는지 말해준다.
2. 비전, 목적, 핵심 가치의 관계
ㆍ목적은 두루뭉술한 전통적 가치처럼 여겨져 구체적, 명확하게 ‘묘사’해줄 비전이 필요
ㆍ핵심가치: 목적은 추상적이고, 비전은 장기적이라 하루하루 일상에 적용하기에 무리. 하루하루의 방향을 알려주고 의사결정을 도와줄 ‘길잡이 별’ 역할 ⇒ 구체적인 행동으로 옮겨질 때만 유용 예) 솔직함: 서로를 신뢰하고 지지하는 전반적인 환경 안에서 성찰하고 질의하는 기술을 요구
바. 긍정적 비전 대 부정적 비전
1. 부정적 비전의 한계
1) 새로운 것을 만들어야할 에너지가 무언가를 ‘막는 용도’로 전용
2) 무력감이란 메시지.. 위협만이 뭉치는 요인일 뿐 비전에는 관심이 없다고 생각하게 됨
3) 단기적일 수밖에 없다..위협이 사라지면 비전과 에너지도 함께 사라짐
2. 동기 부여의 에너지: 공포와 열망
공포 | 부정적 비전의 토대/ 단기적으로 이례적 변화 가능 |
열망 | 긍정적 비전의 동력/ 지속적인 학습과 성장의 원천으로 오래 유지 |
사. 창조적 긴장과 진실에 대한 헌신
* 창조적 긴장: 비전과 현실 사이의 긴장. 현실을 직시하는 일을 게을리하지 않으면서 동시에 비전을 ‘유지’하는 사람이 가장 유능한 사람이다. (8장)
⇒ 학습조직의 특징: 허공을 떠도는 근사한 비전이 아니라 비전에 비추어 ‘현실’을 검토하려는 엄격한 의지 예) 1960년, IBM사의 ‘스트레치’컴퓨터 실패, 왓슨 “ 타석에 나와서 센터필드의 관중석을 겨냥하는 실수..”->3년 후 ‘시스템360’ 성공
<공유비전과 시스템 사고>
가. 비전이 초기에 사그라져 버리는 이유
1) 비전의 확산: 명료함, 열정, 소통, 헌신 등을 증가시키는 강화 프로세스
-그림, 첨부파일 참조-
2) 상충하는 비전의 표출: 다양성을 인정하지 못하면 분열 심화, 공유비전 약화, 열정도 제약 -> 이 한계를 피하기 위해서는 성찰과 질의 기술이 중요함
-그림, 첨부파일 참조-
3) ‘조직적 실망’으로 인한 ‘성장의 한계’ 구조-> 창조적 긴장, 개인적 숙련이 제한 요인
-그림, 첨부파일 참조-
4) 새롭게 성장하는 비전의 경우, 현실의 요구에 압도당함-> 비전에 집중할 시간과 에너지
-그림, 첨부파일 참조-
* ‘스컹크 워크’전략: 관계를 끊어버림-양극화된 ‘진영’이 형성될 수 상황을 피하기 힘듬
5) 사람들이 서로 연관되어 있다는 사실을 망각-> 공동으로 질의하고 탐색해야 함
- “ 우리가 진정으로 무엇을 하고자 하는가?”라고 묻지 않고 형식적인 비전으로 전향시키지 시작하면, 계속되는 대화의 질과 그것을 통해 풍성해지는 관계의 질이 훼손된다.
- 공유비전의 기저에 있는 심층 욕망 가운데 하나는 더욱 큰 목표 그리고 서로 연결되고 싶은 욕망이다. 이러한 연결의식은 부서지기 쉽다.
- 서로에 대한 존경, 서로의 관점에 대한 존경을 잃을 때마다 약해지고 훼손된다. 그렇게 되면 외부자와 내부자, 즉 비전의 ‘진정한 신봉자’와 그렇지 않은 사람으로 갈라진다. 구성원이 갈라지기 시작하면, 비전 구축을 위한 대화를 이어가도 비전을 향한 진정한 열정을 만들어내지 못한다.
나. 사라진 시너지: 공유비전과 시스템 사고
* 공유비전을 구축하기 위한 규율이 시스템 사고 없이 진행된다면 핵심토대가 결여된 사상누각과 다를 바 없다. 비전은 우리가 창조하고자 하는 모습을 보여주는 반면, 시스템 사고는 우리가 현재 가진 것을 어떻게 창조해 왔는가를 알려준다.
- 비전은 사람들이 자신의 미래를 만들 수 있다고 진심으로 믿을 때만 생명력을 갖는 힘이 된다.
- 사건중심사고는, 중요한 것은 변화를 만들어내는 것이 아니라 변화에 대응하는 것이라고 생각하게 만든다-> 공허한 ‘비전 선언문’.. 빛 좋은 개살구에 불과
- 시스템 사고: 조직구성원이 기존의 정책과 행동이 어떻게 현실을 만들어내는지를 깨닫기 시작하면 비전이 자랄 비옥한 토양이 새롭게 만들어진다. 또한, ‘현실을 만드는 힘’과 그러한 힘에 영향을 미칠 레버리지(지렛대)가 존재하는 지점‘을 제대로 이해하는 데서 오는 자신감이 커진다.
“ 우리 앞에 있는 현실은 여러 가지 가능성 중에 하나에 지나지 않는다”
학교는 학습하는 조직이 되어야 한다.
교사학습공동체는 교사들이 학교문제를 해결하기 위해 함께 공부하고 연구하는 학습조직이다.
공동체에서 중요한 원리는 개인비전을 넘어 공유비전을 함께 수립하는 일이다.
저자 피터센게는 [학습하는 조직] 8.9.10장.11장에서 '학습조직 구축의 핵심 규율' 4가지를 제시한다.
개인적 숙련/ 정신모델/ 공유비전/ 팀학습 4가지이다.
그 중 10장 공유비전은 학습공동체가 유지되기 위한 매우 중요한 원리라 강조한다.
그리고, 공유비전과 시스템적 사고에 대한 연관성을 설명하며 그 중요성을 강조하고 있다.
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10장. 공유비전
<공통 관심>
공유비전이란?
* 영화<스파르타쿠스>: 모든 군사들이 "내가 스파르타쿠스다“ -> 한 개인에 대한 충성이 아니라 공유비전을 향함 = 자유인이 될 수 있다는 꿈
- 공유비전은 아이디어가 아니다. 사람들의 마음속에 있는 힘, 깊은 감명을 주는 놀라운 힘을 말한다.
- 학습조직에서 매우 중요하다--> 학습에 집중력과 활력을 제공하는 원천이기 때문.
- 적용학습이 아닌 무언가를 창조하는 생성학습은 비전에 열광해야 가능
- 많은 사람이 마음으로부터 몰두하는 비전이며, 각자의 개인비전이 반영되어야 가능.
<공유비전이 중요한 이유>
1. 공유비전 없이 AT＆T, 포드, 애플이 이룬 업적을 상상하기란 불가능하다
1) 수천 명의 에너지를 모아, 다양한 사람들 사이에 ‘공통 정체성’이 만들어짐
* 교세라의 이나모리 가즈오: ‘내면을 들여다봐서’, 자신만의 기준을 찾아내라고 강조
‘비전이 무엇인가’가 아니라 ‘비전이 무엇을 하느냐’가 중요하다.
2) 공유비전은 서로를 불신하던 사람들이 협력해서 일하도록 해주는 첫 단계이다.
2. 공유비전과 학습조직
1) 공유비전 없이는 학습조직도 없다.
2) 스트레스가 발생하는 상황에서도 멈추지 않고 지속할 수 있는 방향타를 제공.
3) 자신을 사고방식을 드러내거나, 자신의 관점을 포기하거나, 개인이나 조직의 약점을 파악하는 것이 한층 쉬워진다.
3. 공유비전과 장기적 헌신
1) 사람이 장기적 관점을 가지게 되는 것은 그래야한다는 의무감 때문이 아니라 그러고 싶다는 바램 때문이다.
2) 공유비전을 구축하기 위한 원칙과 지침-> 개인적 숙련에서 나온 원칙과 통찰을 집단의 염원과 헌신공유라는 영역으로 확장시킨다.
<공유비전을 구축하기 위한 규율>
가. 개인비전 독려하기
1. 공유비전은 개인비전에서 나온다. 이것이 바로 공유 비전이 에너지를 얻으며 사람들의 헌신을 끌어내는 방법이다.
2. 자신만의 비전이 없으면 다른 누군가의 비전에 ‘참여’하는 것밖에 안 된다. 추종이지 헌신이 아니다. 개인적 비전은 공유비전을 구축하기 위한 토대이다.
3. 개인비전에서 공유비전이 만들어지는 전형적인 방식은, 의식을 가진 리더가 모두 각자의 비전을 논할 수 있을 만한 방법으로 개인 비전을 독려하는 것이다.
나. 개인비전에서 공유비전으로
* 사진과 홀로그램: 사진은 반으로 자르면 각각은 전체 이미지의 일부만 보여줄 뿐이다. 그러나 홀로그램은 나뉜 부분이 전체 이미지를 그대로 보여준다.
1. 초반의 개인비전은 ‘나의 비전’이지만 공유비전으로 성장하면 동시에 ‘우리의 비전’이 된다.
2. 하향식 비전 제시(비전 선언문)의 문제점
① 일회성 비전 ② 구성원 개인의 비전에 토대를 두고 있지 않음: 활력과 헌신 불가
③ 비전은 문제를 해결하는 해결책이 아니다: 리더의 일상 업무의 중요한 부분으로 간주되어야 한다. * 하멜과 프라할라드 “창조적 전략이 형식적으로 진행되는 연간 기획에서 나오는 경우는 거의 없다”
3. 조직 구석구석에 있는 사람들의 개인 비전과 연결되기 전까지는 진정한 ‘공유비전’이라 할 수 없다 -> 공유비전으로의 성장은 개인비전의 상호작용에 따른 부산물로 성장: 지속적인 대화 필요- 개인이 자신의 꿈을 거리낌 없이 이야기하고 타인의 꿈을 경청하는 법을 배우는 대화여야하며 이 과정에서 무엇이 가능한가에 대한 새로운 통찰이 서서히 나타나는 법이다.
⇒ 복수의 비전이 공존하도록 허용해야 하며, 모든 개인 비전을 초월하고 통합하는 옳은 행동 방향에 귀를 기울여야 한다.
다. 비전의 확산: 참여, 헌신, 순종
- 참여: 찰리 키퍼 “참여는 선택에 의해 무언가의 일부가 되는 과정이다. ”
- 헌신: 비전 실현에 참여할 뿐만 아니라 온전한 책임감까지 느끼는 경우.. 잠 못 드는 밤을 보내는~
- 순종: 대다수의 경우로 수동적으로 따르는 상태. 어느 정도까지는 비전을 지지한다. 그러나 진심으로 참여하거나 헌신하고 있지는 않다. 가장 문제가 되는 것은 진정한 순종이다. 이때의 헌신은 ‘팀의 일원이 되기 위한 것’일 뿐이다.
비전에 대한 여러 가지 태도
헌신: 비전을 원하고, 그것이 실혐되도록 노력할 의향이 있다. 필요하다면 어떠한 ‘법(구조)’이든 만들어낸다.
참여: 비전을 원함. ‘법의 정신’ 안에서 가능한 무엇이든 할 의향
진정한 순종: 비전의 이점을 봄. ‘법조문’을 따름. ‘충실한 병사’
형식적인 순종: 전반적으로 비전의 이점을 봄. ‘그럭저럭 충실한 병사’
마지못한 순종: 비전의 이점을 보지 않음. 의무사항으로 이행, 진심으로 동참하지 않음
불응: 비전의 이점을 보지 않고 실천할 의지도 없음. “억지로, 하고 싶지 않다”
무관심: 비전에 찬성도 반대도 안함. 무관심. “ 이제 돌아가도 돼?”
* 헌신적인 사람의 특징
- 활력, 열정, 흥분 등을 동원하여 일을 하며 게임의 규칙에 따라 움직이지 않는다
- 게임규칙이 비전 달성에 방해된다면 규칙을 바꿀 방법을 어떻게든 찾아낸다.
* 전통적인 조직: 순종만을 요구. 헌신을 통해 방출되는 에너지를 통제하고 감독하는 일에 조심스러운 입장을 지님
라. 참여와 헌신에 대한 지침
ㆍ 스스로 참여하라 , 정직하라, 타인이 선택하게 하라
⇒ 헌신도 매우 개인적인 일이어서 강제를 해봐야 순종 정도의 결과를 얻을 뿐이다.
마. 지배 이념과 비전
1. 공유 비전의 구축은 더 큰 활동의 일부분일 뿐이다⇒ 비전, 목적, 사명, 핵심 가치 같은 조직의 지배 이념을 발전시키는 것이다 ⇒ 지배 이념은 ‘무엇을?’, ‘왜?’, ‘어떻게?’라는 세 가지 핵심 질문에 답을 제공한다.
ㆍ비전: ‘무엇을?’에 해당. 우리가 만들어내고자 하는 미래의 모습이다
ㆍ목적(사명): ‘왜?’에 해당. ‘우리는 왜 존재하는가?’에 대한 조직의 답으로 조직 나름의 방법으로 세계에 기여하고 차별화된 가치에 일조하고자 한다.
ㆍ핵심 가치: ‘비전을 향해 나아가는 과정에서 우리는 어떻게 사명과 일치되게 행동할 것인가?’라는 질문에 대한 답으로 성실, 열린 자세, 정직, 자유, 동등한 기회, 장점, 충성 등으로⇒ 조직이 비전을 추구하는 과정에서 매일의 일상이 어떻게 펼쳐지기를 바라는지 말해준다.
2. 비전, 목적, 핵심 가치의 관계
ㆍ목적은 두루뭉술한 전통적 가치처럼 여겨져 구체적, 명확하게 ‘묘사’해줄 비전이 필요
ㆍ핵심가치: 목적은 추상적이고, 비전은 장기적이라 하루하루 일상에 적용하기에 무리. 하루하루의 방향을 알려주고 의사결정을 도와줄 ‘길잡이 별’ 역할 ⇒ 구체적인 행동으로 옮겨질 때만 유용 예) 솔직함: 서로를 신뢰하고 지지하는 전반적인 환경 안에서 성찰하고 질의하는 기술을 요구
바. 긍정적 비전 대 부정적 비전
1. 부정적 비전의 한계
1) 새로운 것을 만들어야할 에너지가 무언가를 ‘막는 용도’로 전용
2) 무력감이란 메시지.. 위협만이 뭉치는 요인일 뿐 비전에는 관심이 없다고 생각하게 됨
3) 단기적일 수밖에 없다..위협이 사라지면 비전과 에너지도 함께 사라짐
2. 동기 부여의 에너지: 공포와 열망
공포
부정적 비전의 토대/ 단기적으로 이례적 변화 가능
열망
긍정적 비전의 동력/ 지속적인 학습과 성장의 원천으로 오래 유지
사. 창조적 긴장과 진실에 대한 헌신
* 창조적 긴장: 비전과 현실 사이의 긴장. 현실을 직시하는 일을 게을리하지 않으면서 동시에 비전을 ‘유지’하는 사람이 가장 유능한 사람이다. (8장)
⇒ 학습조직의 특징: 허공을 떠도는 근사한 비전이 아니라 비전에 비추어 ‘현실’을 검토하려는 엄격한 의지 예) 1960년, IBM사의 ‘스트레치’컴퓨터 실패, 왓슨 “ 타석에 나와서 센터필드의 관중석을 겨냥하는 실수..”->3년 후 ‘시스템360’ 성공
<공유비전과 시스템 사고>
가. 비전이 초기에 사그라져 버리는 이유
1) 비전의 확산: 명료함, 열정, 소통, 헌신 등을 증가시키는 강화 프로세스
-그림, 첨부파일 참조-
2) 상충하는 비전의 표출: 다양성을 인정하지 못하면 분열 심화, 공유비전 약화, 열정도 제약 -> 이 한계를 피하기 위해서는 성찰과 질의 기술이 중요함
-그림, 첨부파일 참조-
3) ‘조직적 실망’으로 인한 ‘성장의 한계’ 구조-> 창조적 긴장, 개인적 숙련이 제한 요인
-그림, 첨부파일 참조-
4) 새롭게 성장하는 비전의 경우, 현실의 요구에 압도당함-> 비전에 집중할 시간과 에너지
-그림, 첨부파일 참조-
* ‘스컹크 워크’전략: 관계를 끊어버림-양극화된 ‘진영’이 형성될 수 상황을 피하기 힘듬
5) 사람들이 서로 연관되어 있다는 사실을 망각-> 공동으로 질의하고 탐색해야 함
- “ 우리가 진정으로 무엇을 하고자 하는가?”라고 묻지 않고 형식적인 비전으로 전향시키지 시작하면, 계속되는 대화의 질과 그것을 통해 풍성해지는 관계의 질이 훼손된다.
- 공유비전의 기저에 있는 심층 욕망 가운데 하나는 더욱 큰 목표 그리고 서로 연결되고 싶은 욕망이다. 이러한 연결의식은 부서지기 쉽다.
- 서로에 대한 존경, 서로의 관점에 대한 존경을 잃을 때마다 약해지고 훼손된다. 그렇게 되면 외부자와 내부자, 즉 비전의 ‘진정한 신봉자’와 그렇지 않은 사람으로 갈라진다. 구성원이 갈라지기 시작하면, 비전 구축을 위한 대화를 이어가도 비전을 향한 진정한 열정을 만들어내지 못한다.
나. 사라진 시너지: 공유비전과 시스템 사고
* 공유비전을 구축하기 위한 규율이 시스템 사고 없이 진행된다면 핵심토대가 결여된 사상누각과 다를 바 없다. 비전은 우리가 창조하고자 하는 모습을 보여주는 반면, 시스템 사고는 우리가 현재 가진 것을 어떻게 창조해 왔는가를 알려준다.
- 비전은 사람들이 자신의 미래를 만들 수 있다고 진심으로 믿을 때만 생명력을 갖는 힘이 된다.
- 사건중심사고는, 중요한 것은 변화를 만들어내는 것이 아니라 변화에 대응하는 것이라고 생각하게 만든다-> 공허한 ‘비전 선언문’.. 빛 좋은 개살구에 불과
- 시스템 사고: 조직구성원이 기존의 정책과 행동이 어떻게 현실을 만들어내는지를 깨닫기 시작하면 비전이 자랄 비옥한 토양이 새롭게 만들어진다. 또한, ‘현실을 만드는 힘’과 그러한 힘에 영향을 미칠 레버리지(지렛대)가 존재하는 지점‘을 제대로 이해하는 데서 오는 자신감이 커진다.
“ 우리 앞에 있는 현실은 여러 가지 가능성 중에 하나에 지나지 않는다”